Denne meningsartikkelen er skrevet av Hans Hagby og Hilde Norang fra Advansia i samarbeid med Atle Engebø og Torbjørn Aass fra Concept NTNU. Meningsartikkelen stod på trykk i Byggeindustrien, utgave 14 2023.
Med et rekordhøyt nivå på offentlige investeringer i Norge, er god eierstyring av investeringsprosjekter et tema som stadig blir aktualisert. Det forventes at samfunnet får nytte og gevinster igjen fra investeringene, og at kostnadene holdes under kontroll. God prosjektstyring på eiersiden er her en av nøklene. Likevel er det stor variasjon i hvordan prosjekteierstyring praktiseres.
Eierstyring er utfordrende
Eierstyring av investeringsprosjekter er utfordrende på flere områder. En skal oppnå god balanse mellom resultatmål og effektmål, utøve eierstyringsprosessene effektivt, og evne å realisere gevinstpotensialet i investeringene. Vi så at organisasjoner som mestrer dette gjerne har samlet organiseringen av ansvaret for å ivareta både resultat- og høyere ordens mål i prosjektet og virksomheten. Dette gir både styringsevne og sunne insentiver. Når enheten som drar nytte av gevinstene, også må bære investeringskostnadene, oppstår insentiver til å holde investeringskostnadene lavest mulig, samtidig som det blir investert der det er driftsøkonomisk lønnsomt. Tilsvarende virker også involvering av virksomhets- og driftssiden i prosjekteierstyringen positivt på gevinstrealiseringen, da eierskapet til, og forståelsen av, hva som skal oppnås med investeringene forankres i den operative delen av virksomheten.
Viktig med riktig plassering av myndighet og makt
Effektiv utøvelse av prosjekteierstyringen handler blant annet om at viktige beslutninger kommer på agendaen, at de rette beslutningene blir tatt, og at styringsprosessene ikke er mer tid- og ressurkrevende enn nødvendig. Vi fant her at virksomhetens prosjektmodeller og tilhørende styringssystemer, samt hvordan myndighet og fullmakter, er plassert i organisasjonen var viktig. Hvis avstanden til beslutningstakerne blir for lang eller komplisert, kan det medføre suboptimalisering på lavere nivåer og tap av sentral styringsinformasjon. En hensiktsmessig plassering av myndighet på prosjekteiersiden kan derfor være en suksessfaktor for effektiv prosjekteierstyring, med hensyn til både tid, ressurser og gode beslutningsprosesser. Prosjekteierstyring omfatter både styring knyttet til virksomhetens behov for investeringen, her alt fra strategisk til brukernivå, så vel som styring av selve prosjektprosessen. Kort oppsummert, både hva som skal produseres, og hvordan det skal gjøres. Dette fordrer både generisk og virksomhetsspesifikk kompetanse.
Eier undervurderer betydningen av prosjektkompetanse
Vi så at kunnskap om virksomheten, og dennes behov, som oftest var godt representert i styrende organer på prosjekteiersiden. For prosjektkompetanse var inntrykket det motsatte. Inntrykket vårt er at behovet for kunnskap om prosjektledelse og prosjektstyring systematisk undervurderes i prosjekteierstyringen i mange virksomheter. Selv om gode styringssystemer og høyt kompetente prosjektorganisasjoner vil kunne bøte noe på dette problemet, kan det ikke erstatte fordelene ved solid prosjektkompetanse også på prosjektets eiersid
Suksessfaktorer
Vår konklusjon er at prosjekteierstyringen må organiseres slik at prosjekteier har en reell mulighet til å utøve aktiv styring av prosjektet i tråd med virksomhetens prioriteringer og policyer. En organisatorisk «nærhet» mellom basis- og prosjektorganisasjonen både legger til rette og gir insentiver for gode og kostnadseffektive investeringer. God prosjekteierstyring er en viktigere suksessfaktor enn mange er klar over, og mangel på kompetent eierstyring kan mistenkes å være en rotårsak i mange mislykkede prosjekter. Forståelse av prosjekters natur, og hvordan disse må ledes og styres, er i så måte en av prosjekteiers viktigste kompetanser.
